Engagés pour l'eau et l'assainissement urbains

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Appui managérial aux Administrations

Les Administrations ont besoin de mesurer la progression effective des services publics dont elles ont la charge, et de rendre plus efficace leur appui auprès de ces unités opérationnelles. LYSA a développé une expertise efficace en matière de gestion d’entreprise de service public d’eau et d’assainissement et a développé les outils de management correspondant. Ses interventions s’inscrivent dans des contrats dont la rémunération est basée sur les performances.

Une Administration en charge du secteur de l’eau et de l’assainissement a besoin de mesurer la progression effective du service public de l’eau potable sur l’ensemble du pays. Les progrès sur le terrain sont le résultat de l’action directe des entreprises de service public, les entités opérationnelles de base, mais aussi des entités régionales qui les encadrent et finalement de l’Administration centrale dans leurs capacités à anticiper, déléguer, mesurer et soutenir. LYSA propose aux trois échelons hiérarchiques, un appui managérial approprié, flexible et coordonné pour accompagner ces entités dans la mise en place concrète des opérations courantes de management et de reporting avec, si nécessaire, une solution simple de traitement des informations.

Les entités locales et régionales se trouveront motivées en premier chef pour mettre en place un dispositif managérial et les tableaux de bord associés quand leurs moyens budgétaires ou leurs ressources dépendront de la tenue d’objectifs préalablement convenus, et régulièrement mesurés. La dynamique managériale ainsi créée a pour but d’améliorer d’abord tant les revenus des entreprises de base que leurs pratiques de gestion, et au-delà, leur efficacité globale, reflétée par les indicateurs d’un tableau de bord opérationnel pour lesquels auront été discutés et mis en place des objectifs de progression adaptés à la situation spécifique de chaque entité opérationnelle. LYSA peut aussi mettre en place un outil logiciel de suivi des performances. Cette dynamique entraîne aussi les échelons régional et national à se concentrer sur les progrès réels et l’efficacité. Les entités régionales, responsables de la mise en route des tableaux de bord opérationnels, transmettront à l’Administration centrale les données d’exploitation mises à jour mensuellement. Celle-ci pourra de cette façon mesurer les performances, agir sur les budgets et orienter ses plans d’actions. L’organisation centralisée qui est responsable de la régulation ou des statistiques sectorielles, disposera de données de base pour effectuer des analyses et L’Administration centrale du secteur pourra ainsi mieux rendre compte de la progression sur le terrain des programmes qu’elle pilote, exercer son discernement sur l’efficacité opérationnelle des mesures qu’elle engage, à partir de données suivies en temps réel, et enfin orienter sa politique et ses stratégies.

Principes managériaux

La vocation de LYSA à intervenir dans des villes moyennes de pays en voie de développement  confrontées à des situations très dégradées, l’amène à proposer une méthodologie très concrète qui apporte des changements immédiats. Ainsi la démarche managériale qu’elle accompagne aux trois niveaux hiérarchiques, local, régional et national, traduit quatre intentions simples qui se conjuguent constructivement:

  • pour l’échelon supérieur de l’Administration, mettre chaque entité opérationnelle de base sur la voie de son développement et de l’autonomie financière ;
  • pour chaque entité opérationnelle de base, obtenir moyens et support pour son développement commercial et technique, aboutir à un mode de fonctionnement efficace grâce à l’autonomie de gestion de ses ressources;
  • pour les entités administratives intermédiaires (régionales), développer les compétences nécessaires à l’accomplissement de leur mission de suivi des performances et d’analyse des besoins des entités opérationnelles.
  • pour  la majorité des personnels des entités opérationnelles, sortir dans la plupart des cas, d’un état de sous-rémunération et de sous-équipement.

A partir de là, ce sont quatre objectifs généraux qui se détachent clairement pour lancer une dynamique managériale de progrès:

  • Faire que les entités opérationnelles accroissent leurs recettes, en commençant par une gestion simple et transparente des comptes clients ;
  • Convenir avec chacune d’elles d’objectifs personnalisés de progression ;
  • Améliorer, lorsque ces objectifs sont tenus, la rémunération de leur personnel et leurs dotations budgétaires ;
  • Introduire de ce fait des règles de transparence, de gestion courante et de tenue du budget.

Un système matériel et logiciel d’une grande simplicité 

LYSA prendra appui bien entendu sur les organisations existantes tant matérielles que logicielles, mais parce que souvent les entités opérationnelles sont dotées de peu de moyens de traitement de l’information, de connexions Internet irrégulières et que leurs personnels sont peu formés, elle a développé des outils logiciels d’une grande simplicité et robustesse. Elle sait les mettre à la portée d’utilisateurs dont ce sera la première expérience de gestion informatisée en temps réel.

Les configurations mises en œuvre permettront de gérer sur les trois échelons hiérarchiques local, régional et national, l’enregistrement et le suivi de tableaux de bord opérationnels. Leur traitement à fréquence régulière sera à la base de la démarche managériale de progrès centré sur l’efficacité.

LYSA a développé pour répondre à ce contexte et utilise un logiciel de gestion commerciale adapté aux petites villes (jusqu’à 50.000 usagers).

Une démarche participative de développement managérial et logiciel

Le logiciel est un outil au service du management opérationnel de l’Administration centrale  qui sera personnellement impliquée, un management tendu sur la mesure de la tenue des objectifs et sur la régularité des rendez-vous de gestion.

L’adaptation ou le développement de l’outil logiciel se fait en parallèle avec la progression de l’organisation et l’adoption des règles de gestion, sa mise en place coïncide avec la capacité des utilisateurs du logiciel à comprendre le changement managérial et à l’accepter. Elle coïncide aussi avec la capacité des utilisateurs à utiliser efficacement le logiciel : compréhension de l’outil, maîtrise du matériel, etc. Ainsi la simplicité d’emploi du logiciel et du matériel, la construction d’une vision partagée d’indicateurs de gestion élémentaires au sein des entités opérationnelles, la confrontation collégiale des résultats entre les directions de ces entités de base, des entités régionales et de l’Administration centrale sont les facteurs qui, sauf exception disciplinaire ou rééquilibrage entre entités, ne doivent pas nécessiter d’embauche supplémentaire ou spécialisée : c’est une culture de gestion, c’est à dire de mesure et de confiance partagées, qui se met en place, construite avec des acteurs locaux, pour être utilisée par des acteurs locaux.